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Transferpotential-Modell®

Transferpotential-Modell®

Nicht nur in der Kommunikation, sondern auch bei Veränderungen gilt:

„Gesagt ist nicht gehört.
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht akzeptiert.
Akzeptiert ist nicht umgesetzt.
Umgesetzt ist nicht beibehalten.“
(nach Konrad Lorenz)

In einem komplexen und dynamischen Umfeld hängt der Erfolg von Menschen und Organisationen maßgeblich von deren Veränderungsfähigkeit ab. Veränderungsfähigkeit wiederum setzt Lernen voraus und zeigt sich, wenn Erlerntes zielgerichtet und erfolgreich auf eine Handlungsebene gebracht und so in die Praxis umgesetzt wird. Der Grad, Erlerntes in die Praxis umzusetzen wird bestimmt durch das Transferpotential eines Einzelnen oder einer Gruppe.

Das Transferpotential-Modell® ermöglicht,

  • das Transferpotential von einzelnen Individuen und Gruppen zu erkennen und hieraus die richtigen Schlussfolgerungen für Führung, Zusammenarbeit, Personalplanung und Personalentwicklung abzuleiten,
  • das bereits existierende Transferpotential situativ in Lernsituationen (Coaching, Training, Selbststudium etc.) voll auszuschöpfen und damit den Bildungstransfer sicherzustellen,
  • unter bestimmten Voraussetzungen, das Transferpotential von Individuen und Gruppen zu stärken.

Da Positionen und Aufgaben selten statisch, sondern vielfach komplex und dynamisch und somit ständigen Veränderungen unterworfen sind, ist das Transferpotential-Modell® als integrativer Bestandteil des SCHINDLER + DÖSS-Modells zur Eignungsdiagnostik gleichzeitig unverzichtbarer Bestandteil bei der Prognose, ob und inwieweit Mitarbeiter erfolgreich eine Position einnehmen bzw. Aufgaben erfüllen können. Kompetenzrahmen und Persönlichkeitsmerkmale sind es schließlich, die Auskunft darüber geben, ob und inwieweit ein Individuum neue Inhalte, Methoden und Verhaltensweisen überhaupt erlernen kann.

Damit zieht sich die Bedeutung von Transferpotential wie ein roter Faden nahezu durch die gesamten Bereiche Human Resources und Transformation/Change Management.

Basis des Transferpotential-Modells® von SCHINDLER + DÖSS ist die von Prof. Dr. Koch aufgrund von wissenschaftlichen Forschungen entwickelte Transferstärke-Methode, welche im Wettbewerb um den „Deutschen Weiterbildungspreis 2011“ am 02.02.2012 im Haus der Technik in Essen mit dem dritten Platz prämiert worden ist. Das Transferpotential-Modell® stellt eine Weiterentwicklung der Transferstärke-Methode dar.

Die Weiterentwicklung liegt zum einen in der integrativen Verzahnung mit dem SCHINDLER + DÖSS-Modell zur Eignungsdiagnostik (Abb.2) und zum anderen in der Erweiterung des Modells auf Gruppen und Organisationseinheiten im Rahmen von Veränderungsprozessen.

Die Anwendung des Transferpotential-Modells® steht exklusiv SCHINDLER + DÖSS-Klienten zur Verfügung.

Erläuterung des Transferpotential-Modells®

Das Transferpotential-Modell® zeigt vier maßgebliche Faktoren auf, die für wirksame und nachhaltige Selbstveränderungen von großer Bedeutung sind. Zunächst einmal sind es drei Einstellungs- und Verhaltensdimensionen, nämlich „Offenheit“, „Umsetzungsinitiative“ und „Veränderungskonsequenz“. Der vierte Bereich betrifft den situativen Faktor „Unterstützendes soziales Umfeld“ (siehe auch Abb. 1).

Transferpotential bedeutet, dass eine Person bzw. eine Gruppe

  • Offenheit für Selbstveränderungen zeigt (im Sinne von Selbstentwicklung vs. Fremdanpassung),
  • Erkenntnisse aus einer Lernsituation (Weiterbildung, Beratung, Coaching, Feedback, Selbststudium, Erfahrungen etc.) nachhaltig in ihr Verhaltensrepertoire aufnimmt und damit in die Praxis umsetzt, indem sie selbstverantwortlich
    • neue Kenntnisse und Fertigkeiten erlernt und/oder
    • bestehende Begabungen und Fähigkeiten weiterentwickelt und/oder
    • ungünstige oder überholte Einstellungen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen verändert bzw. aufgibt und durch neue ersetzt.

Kurzbeschreibung der vier Faktoren:

  • Faktor 1 – Offenheit: Eine Person ist offen für Neues, für Veränderung und für andere Perspektiven. Fort- und Weiterbildungen werden positiv gesehen. Der Gegenpol zu Offenheit ist Skepsis, Abwehr und Verleugnung von Lernchancen.
  • Faktor 2 - Umsetzungsinitiative: Eine Person kümmert sich aktiv um die Umsetzung von Lernerkenntnissen und Verhaltenszielen und nimmt selbstverantwortlich die dafür notwendigen Aktivitäten in Angriff. Den Gegenpol zu Umsetzungsinitiative stellt Passivität dar.
  • Faktor 3 – Veränderungskonsequenz: Eine Person verfolgt Veränderungsziele konsequent und eigenverantwortlich, auch über längere Zeit, bis neue Fähigkeiten erlernt bzw. neue Gewohnheiten entstanden sind. Den Gegenpol zu Veränderungskonsequenz stellt die Aufgabe von Veränderungszielen dar.
  • Faktor 4 - Unterstützendes soziales Umfeld: Dieser situative Faktor drückt aus, dass auch das (berufliche) soziale Umfeld sowie Rahmenbedingungen, die dieses Umfeld schafft, Einfluss darauf haben, inwiefern Menschen Lernerkenntnisse in die Praxis umsetzen. Solche Einflussfaktoren sind Vorgesetztenverhalten, Normen und Werte in einem Arbeitsteam sowie eingeräumte Zeitspielräume. Ein unterstützendes soziales Umfeld stellt den Rahmen für eine Lernkultur dar, die Entwicklungs- und Veränderungsprozesse fördert. Den Gegenpol zu einem unterstützenden Umfeld stellt ein hemmendes Umfeld dar. Es stabilisiert Gewohnheiten und sanktioniert Neues.

Der Grundgedanke des Transferpotential-Modells® ist es, dass je nach Stärken und Schwächen innerhalb der vier Faktoren – in der Verzahnung mit den einzelnen Elementen aus Kompetenzrahmen und Persönlichkeitsmerkmalen – die Unterstützung in Veränderungsprozessen durch Beratung, Coaching und Training unterschiedlich gestaltet sein muss, damit eine Person ihre Lernziele erreicht. Wem es z. B. an Veränderungskonsequenz fehlt, braucht eine andere Entwicklungsstrategie als eine Person mit geringer Offenheit. Um die Ausprägung dieser Faktoren bei einem Teilnehmer zu erfassen, kommt der eigens dafür entwickelte Transferpotential-Test® zum Einsatz.

Nutzen und Einsatz des Transferpotential-Modells®

Personalauswahl

(Einstellung, Versetzung, Beförderung, Restrukturierung)

Transferpotential

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels wird es immer schwieriger werden, Kandidaten zu finden, die bei einer Stellenbesetzung von Beginn an das Anforderungsprofil der Stelle gleich oder nahezu zu 100 % erfüllen. Um aber in ein Anforderungsprofil „hineinwachsen“ zu können, bedarf es Veränderungsfähigkeit, mithin Transferpotential.

Doch selbst wenn eine Person eine Stelle eingenommen hat, und Anforderungsprofil und Kandidatenprofil sind kongruent, dann sagt dies allenfalls etwas über den status quo aus. Stellen entwickeln sich dynamisch, je nachdem, wie die Organisation sich durch Markt, Wettbewerber etc. selbst auf geänderte und sich ständig ändernde Rahmenbedingungen anpassen muss. Job enlargement, job enrichment, Versetzungen, Beförderungen, Veränderung von Stelleninhalten aufgrund von Restrukturierungen tun ihr Übriges.

Fazit: Es kommt neben bestehenden Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen maßgeblich auf das Transferpotential eines jeden Einzelnen an. Da die drei Einstellungs- bzw. Verhaltensdimensionen von Transferpotential – sieht man von situativen Lernsituationen einmal ab – nur bedingt entwickelbar sind, kommt es darauf an, Mitarbeiter mit hinreichendem Transferpotential zu finden und zu halten. Hierbei helfen das Transferpotential-Modell® und das SCHINDLER + DÖSS-Modell zur Eignungsdiagnostik.

Personalentwicklung

  • Auch zu Beginn von Personalentwicklung sollte eine Personalauswahl als Teil der Personalentwicklungsplanung stehen. Es geht um die Fragen: Kann eine Person das angestrebte Entwicklungsziel erreichen? Sind die Inhalte grundsätzlich überhaupt trainierbar oder handelt es sich um nicht-trainierbare Begabungen? Was muss die Person dafür an Rüstzeug, d.h. an Grundveranlagung, bereits mitbringen? Wie ist es um das jeweilige Transferpotential bestellt? Neuere Studien zeigen, dass High Potentials, wenn sie scheitern, dann zumeist an Selbstüberschätzung und mangelnder Fähigkeit zur Selbstkritik. Einfach ausgedrückt, es fehlt ihnen an Offenheit.

    Mitarbeiter an für sie ungeeigneten Personalentwicklungsmaßnahmen teilnehmen zu lassen ist folgenreich:
    • Die meist limitierten materiellen Ressourcen für Personalentwicklung werden ohne positive nachhaltige Wirkung eingesetzt und bringen keinerlei Return on Investment.
    • Die betroffenen Mitarbeiter, Führungskräfte, Kollegen, Personalabteilungen sind nach erfolglos verlaufenden Maßnahmen enttäuscht und frustriert. Neben dem materiellen Schaden für ein falsches HR Investment tritt ein oft hoher sozialer Folgeschaden. Dies führt ggf. zu falschen Schlussfolgerungen und Personalentscheidungen.
    • Schließlich ist niemandem damit geholfen, wenn
      • ein Mitarbeiter „fremdangepasst“ bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legt
        und/oder
      • das Risiko, in sein altes Rollenmuster zurückzufallen, aufgrund unzureichenden Transferpotentials ausreichend hoch ist.
  • Selbst bei grundsätzlich hinreichendem Transferpotential ist ein Lernerfolg oftmals unsicher. Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung einer Entwicklungsmaßnahme sollten den „Lerntyp“, das heißt seine Stärken und Schwächen in Bezug auf Offenheit, Umsetzungsinitiative und Veränderungskonsequenz, berücksichtigen. Wenn eine Maßnahme nicht nur auf rein kognitive Inhalte ausgerichtet ist,
    Personalauswahl / Eignungsdiagnostik
    sondern auf Veränderung von Einstellungen und Verhalten abzielt, muss der gesamte Entwicklungsprozess von der Auswahl einer geeigneten Maßnahme bis hin zur Nachbereitung und Umsetzung in die Praxis auf den jeweiligen Lerntyp hin ausgerichtet sein.

    Das Transferpotential-Modell® ist dabei das geeignete Instrument, Stärken und Schwächen bei den Erfolg bestimmenden Faktoren Offenheit, Umsetzungsinitiative und Veränderungskonsequenz festzustellen und entsprechende Lernstrategien zu planen und in wirksame Maßnahmen umzusetzen. Darüber hinaus hilft es, Trainingsmaßnahmen so zu gestalten, dass sie die unterschiedlichen Lerntypen auch erreichen und ihnen gerecht werden.

Organisationsdesign und Organisationsentwicklung

  • Das Transferpotential-Modell® gibt wirksame Hilfestellung, ein günstiges unterstützendes betriebliches soziales Umfeld zu schaffen, in dem der Einzelne wie Gruppen, Teams und ganze Organisationseinheiten gute Rahmenbedingungen für erfolgreiche Lernprozesse vorfinden. So wird nicht nur individuelles, sondern auch organisationales Lernen maßgeblich gefördert.
  • Aufgrund der demographischen Entwicklung wird es nicht immer möglich sein, eine Stelle sofort mit einem Wunschkandidaten zu besetzen. Was nützen das beste Organisationsdesign, high-sophisticated Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile, wenn es auf dem internen wie externen Arbeitsmarkt zu wenig Menschen (Mitarbeiter) gibt, die sie erfüllen? Künftig wird sich das Neu- oder Redesign von Organisationen viel stärker daran ausrichten müssen, ob und in welchem Maße Mitarbeiter für bestimmte Positionen vorhanden sind oder qualifiziert werden können, denn in Zeiten des Fachkräftemangels kann nicht jeder zur Fachkraft entwickelt werden. Das Transferpotential-Modell® hilft als Organisationstool dabei, Stellen- und Anforderungsprofile so zu erstellen, dass eine optimale Stellenbesetzung – ggf. nach Personalentwicklung – möglich ist.
  • Mitarbeiter werden in aller Regel nicht gefragt, ob ein organisatorischer Veränderungsprozess stattfinden soll – dies ist richtigerweise die Entscheidung des Unternehmens und des Managements. Damit haben Mitarbeiter oft aber keine Wahl mehr, frei zu entscheiden, ob sie selbst sich verändern wollen. Sie können dennoch entscheiden, ob sie den Weg der Selbstentwicklung oder den der Fremdanpassung einschlagen möchten. Um Mitarbeitern hier den Weg zur Selbstentwicklung und damit auch zur Akzeptanz zur organisatorischen Veränderung zu ebenen, ist es erforderlich, sie am „Wie“ der Organisationsveränderung zu beteiligen.

    Vor organisatorischen Veränderungsprozessen lohnt sich daher ein Blick auf das Transferpotential der betroffenen Gruppen und Organisationseinheiten. Denn es stellt sich zumindest eine zentrale Frage: Sind z.B. Teams oder ganze Abteilungen ausreichend offen für die angestrebte Veränderung? Konkrete Hilfsmittel aus dem Transferpotential-Toolset können den Organisationsmitgliedern helfen, die Stärken aus ihrem Transferpotential-Profil wirksam zu nutzen und so Schwächen zu kompensieren oder ggf. sogar zu überwinden.
  • Bei Change-Management-Prozessen stehen sich in aller Regel zwei Kräfte gegenüber: Promotoren und Widerstandskräfte. Widerstand aber ist auch ein Ausdruck mangelnder Offenheit, Umsetzungsinitiative und Veränderungskonsequenz – kurz: ein Mangel an Transferpotential. Das Transferpotential-Modell® unterstützt wirksam die Planung, Steuerung und Umsetzung organisatorischer Veränderungsprozesse. Mit dem Transferpotential-Modell® können Widerstände und deren Ursachen sichtbar gemacht und ihnen angemessen und wirksam begegnet werden.
  • Aufgrund von Restrukturierungsprozessen ändern sich oft Arbeitsinhalte und Arbeitsvolumina. Aus Sicht der Personalplanung, aber auch in Prozessen um die Sozialauswahl oder einem rechtlich geforderten Angebot an offenen Positionen, stellt sich die Frage: Kann der betroffene Mitarbeiter die offene Position sofort oder nach für den Arbeitgeber zumutbaren Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen einnehmen? Auch hier helfen die oben unter Personalauswahl genannten Hilfsmittel aus dem SCHINDLER + DÖSS-Modell zur Eignungsdiagnostik sowie dem Transferpotential-Modell® weiter.
Transferpotential

Transferpotential gehört zum Handwerkszeug erfolgreich gestalteter HR und Change Management Prozesse.

Die Anwendung des Transferpotential-Modells® hat für das Unternehmen den Nutzen, dass Zeit und Geld gespart werden, weil von Anfang an klar ist, worauf es ankommt, um bestimmte Entwicklungsziele zu realisieren. Falsche Erwartungshaltungen oder zeitintensive Umwege ohne erkennbaren Mehrwert werden so vermieden.

Der wissenschaftliche Hintergrund des Transferpotential-Modells®

Transferpotential

Prof. Dr. Axel Koch entwickelte das originäre 4-Faktoren-Transferstärke-Konzept auf der Basis wissenschaftlicher Kriterien und mit Hilfe des statistischen Verfahrens der Faktorenanalyse. Es basiert auf 18 theoretischen und empirischen psychologischen Erkenntnissen zu Selbstveränderung, Selbstmanagement und Lerntransfer. Dabei wurden bislang über 700 Probanden befragt.

 

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